柳傳志、董明珠給你做企業的幾點建議!
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《老子》幫助我確立企業經營發展的大局觀,《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣,《孫子兵法》幫助我形成具體的管理方法和企業競爭謀略。

 企業家應做“造鐘師”而不是“報時人”。

 海爾有一句話叫“真誠到永遠”,這并不是一句口號。為什么要說永遠呢?因為可能你堅持一段時間可以,但是永遠、長期堅持,這確實是非常非常大的考驗,特別在中國目前這個市場環境下。(來源:海爾集團)

 02 | 馬云:大部分人因為看見然后相信,企業家因為相信所以看見

我認為企業家是社會中的科學家。企業家和科學家有許多相似之處,我們都需要承擔風險,我們都需要創新。科學家知道如何正確地做事,企業家懂得有效率地做事。對大部分人來說,是因為看見,然后相信。但像我們,則是因為相信,所以看見。

 我們開始做生意的時候,沒有錢,沒有資源,什么都沒有,我們唯一擁有的就是相信未來,相信一個夢想。我們犯了無數錯誤,唯一做對的一件事就是never give up!”

生意人和錢打交道。但我認為真正的企業家、創業家不僅知道如何能賺錢,更知道為何掙錢。我們不為錢而活,也不為錢工作。你有100萬的時候錢是你的,有1000萬的時候錢已經開始帶來麻煩,1個億的時候,我認為這已經不是你的錢,是社會對你的信任,社會信任你能夠用好這筆錢。所以真正的企業家,不是利用社會問題去賺錢,真正的企業家是通過解決社會問題來賺錢。(來源:馬云在香港大學第199屆學位頒授典禮上的致辭)

03 | 馬化騰:云時代要構建“三張網”

第一張網就是“人聯網”。云時代要求我們做好全平臺的用戶的連接,不斷完善人和人之間的互聯網。但是我們看到隨著實體經濟的不斷發展,現在越來越多的企業用戶和政府機構用戶也正在不斷地成為云平臺的使用者。騰訊過去最強的就是連接人和人,但是現在我們還要連接企業內部的員工,包括政府里的很多用戶,也就是說我們要從C端拓展到B端和G端的用戶群。這對我們提出了一個新的要求。

第二張網是“物聯網”,云時代要求我們做好物理世界和數字世界的連接。大家一定記得,我們在推出微信的時候,加好友的方式是“掃一掃”,所以大家每天會有很多這樣的動作。我們認為二維碼就是連接數字世界和現實世界最方便的通道。騰訊內部也成立了AI實驗室和機器人實驗室,我們在計算機視覺、語音識別和自然語言處理方面也會投入大量的精力,最終希望能夠為萬物互聯的目標而努力。

 

第三張網是“智聯網”,我們稱之為“超級大腦”。云時代要求我們做好云到端的智慧連接,我們現在希望借助超級大腦這個概念來發展智聯網。數據和計算力到底是在云端更合適,還是在邊緣更合適?到底未來是怎么樣的結構?有人經常會有這樣的疑惑。在我看來這兩者并不是互相排斥的,而是相輔相成,未來在云、邊、端將借助超級大腦形成靈活調配資源和智能的“智聯網”。(來源:馬化騰在2018年騰訊“云+未來”峰會上發表的主題演講)

04 | 柳傳志:給CEO們的建議

CEO首先需要思考的是自己的業務模式,業務模式就是怎么賺錢,業務模式中最關鍵的是管理方法。要思考業務模式里的每一塊分別是什么作用,思考人的問題,要吃著碗里的,看著鍋里的。很多時候,CEO的決策失誤是沒把問題弄明白,沒有辦法也是因為沒有把情況弄清楚。

 其次,CEO要管理好木桶,不能自己一頭扎到木桶的某一塊長板或者短板里頭,當然這跟公司的規模有關系。大公司和大團隊的CEO要善于站到木桶的上面去,或者離得再遠一點,來觀察和思考外部環境的巨大變化,洞察趨勢。我特別佩服馬云的用人之道,不過我自己覺得比馬云可就面多了。

 第三,CEO要反復地復盤,要結合自己的工作實踐來復盤,要善于向各個領域學習,從藝術、音樂、體育、歷史等各個方面吸取營養。CEO讀書的目的是為了跟自己的工作結合起來解決問題,要不然讀書只能增加一些談資。

 最重要的,CEO要把情況弄清楚,如果實際上沒弄清楚問題只是以為自己清楚了,還不如知道自己不清楚的好。(來源:柳傳志給土士學習聯盟六期班的授課講話)

05 | 董明珠:投資銀隆沒有想過勝算問題,現在銀隆在不斷向好

提問:您不但將全部身家都壓在了珠海銀隆身上,還拉上了王健林和劉強東。您對珠海銀隆的這場豪賭的勝算有多少?

 董明珠:我根本沒有想過勝算和輸贏的問題。我只想到新能源是國家的一個戰略,是未來發展新興產業。最重要的是,在這個產業中哪個國家擁有最領先的技術。所以,這是我們最需要去做的一件事。

 提問:在行業中,如何用銀隆的銷量數據來證明您這場豪賭的正確性?

 董明珠:新興產業談不上數據。即使做到世界第一,數量也是非常有限的。所以我覺得這個并不重要,重要的是產業未來的發展,對我們國家在世界上的定位至關重要,所以我愿意去賭這件事。

 提問:您覺得銀隆現在面臨的最大問題是什么?未來會朝著哪個方向改進?

董明珠:銀隆現在在不斷向好。面對消費者主要是誠信兩個字,有誠信什么問題都能解決。(來源:《財約你》對話董明珠)

 06 | 寧高寧:選人很關鍵,選是第一位的

企業都有生命周期,兩年三年,五年十年,業績有月報、季報、年報,業績不好就換人,這是一般的思維。李嘉誠今年退休了,他在公司做了60幾年,20歲創立公司,現在90歲了。有哪個企業因為很快換了CEO而獲得成功的?不多。有哪個企業不頻繁換人卻能獲得成功?李嘉誠是其中一個例子。還有馬士基航運公司,是世界上最好的船公司,之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務了40多年,去世那天我剛好在丹麥,整個國家就像出了大事一樣,很多人來悼念他;還有巴菲特,還有任正非。這樣的例子還有很多,他們都是做了幾十年的人,成功的概率也是比較高的。

國企也是一樣,需要很長時間去做。作為企業來說,肯定會有人說你老化了、不能創新了,但是反過來講,有哪些企業因為三年換一個、五年換一個就搞好了?我的感覺,在企業里換一個中層的人,前后就要浪費四年時間。剛任命一個人,你不能第一年就換他。過了一年發現不太行,已經第二年了,不能馬上換,要找人,找到之后第三年換掉。新來的人又要學習、熟悉一年。這四年下來,企業沒有很大進步,可競爭對手已經走了很遠。所以選人很關鍵,選是第一位的,如果選的過程當中下的力氣比較大,他就會是一顆好的種子,這樣你給他更多時間去發揮就會好很多。(來源:寧高寧在湖畔大學的授課講話)

 07 | 李書福:吉利三十多年的實踐與探索,我有4條總結

一、做事情必須認準一個方向,堅定一個信念,提煉一種精神,凝聚一股力量,完成一個使命。一定要打基礎、練內功,千萬不能隨泡沫飛揚,跟妖風起哄,否則風口過后將會留下一片狼藉的凄慘景象。退潮以后,裸泳者將會很難看,搞得不好有可能回不了家。

 二、中國汽車工業要做強做大,必須進一步放開管制,應該歡迎更多的人參與到中國汽車工業發展中來,鼓勵各種形式的創新與探索。當前中國進入電動汽車工業的投資者很多,互聯網企業造車也搞得如火如荼,這是一個很好的勢頭,一定要積極引導,大力支持。但是有些現象必須引起重視,比如利用互聯網概念,電動車概念以及借發展實體經濟投資汽車工業的名義,其目的不是造車,既不想自己承擔風險,又想乘機變相撈錢,這樣做不利于市場經濟的健康發展。

  三、不能急功近利。要想實現夢想,就必須腳踏實地遵守事物的客觀規律,播下希望的種子就會帶來光輝的前景,埋下罪惡的禍根就會帶來無情的災難。

 四、企業長期可持續發展的前提必須是依法合規、公平透明,必須以人為本,合作共贏。在經濟全球化的今天,任何的小聰明,都有可能變成嚴重的問題,產生嚴重的后果。做企業必須天天如履薄冰,天天小心謹慎,時刻牢記合規的重要性,法律的嚴肅性。(來源:《李書福:向改革開放四十周年致敬》)

 

08 | 孫陶然:設定目標的四個原則

(1)向上思考,先長期再短期。設定目標,要根據上級的目標來思考,自己的目標必須服務于上級目標。在此原則下,應先想清楚較長期目標,再設定較短期目標。短期目標必須為長期目標服務.對于一個企業而言,最長期的目標是企業的使命,是終極目標;使命之下,較長期的目標是愿景,是階段性使命;愿景之下,是短期目標,例如三年目標、一年目標。設目標的核心,是先想清楚大目標再設小目標,小目標必須是奔著大目標去的;先想清楚三年目標再設一年目標,一年目標必須是為了實現三年目標的。

 (2)事先設 ,書面確認。目標一定要在開始之前設,并且要和責任人書面確認,雖然有點形式主義,但這是避免歧義以及增加重視的最有效手段。人性都是按照對自己最有利的角度去理解問題的,如果期初沒有書面確認清楚,一定會“一個表述各自理解”的,到了期末,再發現對目標理解偏差,不論是對完成目標還是對有效考評,都可能已經晚了。

 (3)要進取。進取是拉卡拉五大核心價值觀之一,所以,目標設定得要進取,設定那些跳起來才夠得著的目標才有意義。

 (4)要符合SMART原則。如對于目標的設定,管理學有一個SMART原則,即目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、與其他目標具有一定的相關性、有時間性。無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。(來源:《孫陶然:設立清晰目標是管理的第一步,也是最重要的一步》)

 09 | 何小鵬:造車真的是很痛苦

何小鵬:造車真的是很痛苦,我現在自己都很痛苦,要管的范圍太多了。以前創業的時候,不需要在那么短的時間內做出一個50006000人的企業,不需要在全國各個地方都要建分公司的,以前創業的系統性是通過10年不斷做出來,現在可能2年就要做出來,短期的壓力會特別大,而且車子這個東西,你哪一個環節不行,最后都搞不出來。它不像以前,以前是假設有30個環節,你少了5個環節,也還行,現在是300個環節,每一個環節都要對齊。

提問:你其實會不斷地在過去的基礎上有新的更新,而且會走的很快,在你走的很快的基礎上,后面的人能不能跟著你也走得很快?

何小鵬:對,這是一個非常好的問題。我以前有一個廈門的同學說,天不怕地不怕,就怕老板比自己學得還快,他說我就是這樣的老板。我覺得第一,要有方法能去幫助他們成長得更快。第二,有方法去促進他們跑得更快。第三,從理論上老板一定要比他們跑得更快,因為老板是了解最多信息,做最多決策的人。

一個企業的養分,可能有10%-15%都灌到老板那里去了,這是沒有辦法的。所以有一些人去創業說他想成為這個吸收養分最多的,那么計算的比例就是看他的那個企業能夠跑的是很快還是不快。如果他跑得不快,他可能吸收10年的養分還不如在一個跑得很快的不是老板的企業吸收的養分多。這要看平臺吸收的能力。

 

 


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